Vinyl je jako obraz, žádné retro

Zdeněk Pelc toho dosáhl v životě hodně. Je to vidět v jeho kanceláři, kterou zdobí nejrůznější podnikatelská ocenění stejně jako zarámovaný článek z titulní stránky The New York Times. Jeho příběh totiž stojí za pozornost. Je o tom, že se vyplatí pracovat 16 hodin denně, že se vyplatí nevyhazovat překotně věci a že v byznysu je dobré uchovávat si zdravý selský rozum. Proto je dnes jeho firma GZ Media největším výrobcem vinylových desek na světě, roste na Západ a přidanou hodnotu přitom drží v Česku. „Hlavně si nesmíte myslet, že všechno roste do nebe,“ říká Zdeněk Pelc.
 

 

Čím je pro vás vinylová deska z hlediska zvuku? 
Já ji rád přirovnávám k obrazu. Představte si, že máte rád nějaké místo a chcete na něj mít doma vzpomínku. Můžete si ho buď vyfotit, obrázek zvětšit a pověsit třeba nad postel. Anebo budete mít štěstí a seženete jeho obraz od skutečného umělce. Co je pak lepší? Věrnější bude určitě fotka, podobně jako digitální záznam, protože na desku z fyzikálního principu vše nezachytíte. Ale většině lidí se stejně bude víc líbit ten obraz, který bude mít atmosféru, barvy a správnou náladu. A to je pro mě zvuk desky.

Ještě pořád vám roste výroba desek, nebo retro móda ustupuje? 
Já bych vinylu neříkal retro. Kupují ho více mladí lidé než ti, kteří by vzpomínali, jaké to bylo, když doma hrál gramofon. A poptávka stále roste, byť samozřejmě už ne o 40 % meziročně a také se začínají objevovat sezonní výkyvy a konkurenti. Ale my jsme stále světová jednička a výroba desek tvoří polovinu z našich tržeb. Loni jsme za ně utržili asi 1,2 miliardy korun. To je tak akorát, nechci být závislý jen na jednom výrobním programu.

Kolik jich ročně uděláte? 
Loni v Česku zhruba 24 milionů, letos je plán pro Loděnici 30 milionů kusů a zároveň chceme udělat asi devět až deset milionů desek dohromady v Kanadě a v USA.

Atmosféra, barva a správná nálada. To je pro mě zvuk desky.

Jak se daří vašemu novému závodu v Kanadě? 
Je to určitě nejhezčí továrna na vinyl na světě, protože je celá nová. (smích) Počítám, že se tak od 70. let žádná taková velká a nová fabrika v oboru neotevřela. Slavnostně jsme zahajovali letos v květnu, i když výroba nabíhala od začátku roku, ale chtěl jsem, aby se místní lidé nejprve pořádně zacvičili. Proto je učili naši odborníci. A otevírací party byla skvělá, teklo české pivo, kanadské víno, hrály slavné kapely a nechyběli ani zástupci velkých vydavatelství nebo český velvyslanec. Vše se teď dobře rozjíždí, pracuje tam zatím 50 lidí, nedávno jsme otevřeli druhou směnu a do konce letoška chceme jet na tři.

Jste jeden z mála českých podnikatelů, kteří stěhují část své výroby na Západ místo na Východ. Jaká je vaše strategie? 
Není to poprvé, co jdeme proti proudu. Kdysi jsem se například rozhodl spojit lisování vinylů a cédéček s vlastní polygrafií, tedy s obaly, které ostatní výrobci zadávali jinam. A vyplatilo se nám to, jsme efektivnější a vše si umíme udělat doma ve fabrice. No a naše cesta vede na Západ proto, že musíme být co nejblíže svým zákazníkům a severoamerický trh je pochopitelně velmi silný. Takže jsme kromě továrny v Kanadě loni v červnu koupili ještě majoritu ve výrobci vinylů, jenž sídlí v Memphisu, v podstatě kousek od slavného domu Elvise Presleyho.

Byznys vás musí bavit a za úspěchem jsou tisíce hodin práce.

Jak to funguje?
Firmu modernizujeme, postavili jsme novou kotelnu a tlačíme na zlepšování kvality. Strategii mám takovou, že v Loděnici budeme dělat pro severoamerický trh technologicky nejnáročnější zboží, například desky s hodně složitými a drahými obaly. A zároveň se tady připravují matrice vinylů, z nichž se potom v zahraničí desky lisují. Ty mohou létat po celém světě, to jsou malé dopravní náklady. Takže to nejdůležitější zůstává doma. A u nás pochopitelně výroba nekončí. Jedeme stále systémem 24 hodin denně, 7 dní v týdnu a 360 dní v roce, máme přes 60 lisů a naopak nám chybějí zaměstnanci.

 

Dříve jste uvažoval ještě o výrobě v Asii. Daří se jít tímto směrem?
Popravdě zatím moc ne. Teď se soustředíme na zlepšování výroby v Severní Americe, nemáme zase tolik klíčových manažerů, kteří by dokázali dělat velké zahraniční projekty, a nejprve se chceme pevně uchytit tam. Ale Asii mám stále v hlavě. V Japonsku jsme byli už blízko uzavření dohody s tamními partnery, jenže pak se objevilo oznámení Sony, že otevírá první malou lisovnu desek, což nás trochu zchladilo. Počítám, že je to jejich lakmusový papírek a že takový gigant nezůstane u dvou lisů, pokud uvidí, že tento byznys dává smysl.

Mění se nějak struktura poptávky po vinylech?
Příliš ne. Vychází na nich reedice slavných kapel, stejně jako úplně nové věci. Co se nevrací, je mluvené slovo a celkem výjimečná je také klasická hudba.

Je důležité vytyčit srozumitelné a klidně i malé mety, které se na konci poskládají v tu velkou vizi. Lidé spíše rozumějí drobnostem.

Vy jste položil základy svého dnešního úspěchu tím, že jste v 90. letech nevyhodil stroje na lisování desek, i když byla tehdy poptávka na dně. Teď se zase přestává dařit klasickým cédéčkům, která také vyrábíte. Zase stroje na ně schováte? Vrátí se jednou jako vinyl?
Stroje si samozřejmě necháme, já jsem šetrný a na půdě je místa dost po lisech na desky. (smích) Ale opravdu nevím, zda se jejich výroba ve velkém někdy vrátí. Spíše asi ne, jenže to jsem si myslel o vinylu v roce 1998 také. Produkce cédéček nám spadla někam na šestinu oproti roku 2005, zatočilo s nimi stahování a streamování hudby, ale zároveň si nemyslím, že by skončila úplně. Letos poprvé už jejich výroba neklesá, konkurence ubyla a trh vypadá stabilněji.

Co kromě vinylů ještě GZ Media dnes vyrábí?
Soustředíme se na co nejsložitější polygrafii, která má tedy co nejvyšší přidanou hodnotu. Představte si to jako různé luxusní krabičky či potisky, ať už pro francouzské parfumerie a kosmetický průmysl nebo pro výrobce luxusního alkoholu. Dělali jsme také například dárkové poukazy do michelinských restaurací. Je to divize, kterou stále rozvíjíme, abychom měli větší stabilitu. Na ní jsem také zjistil, že je dobré plnit všechny mezinárodní certifikace a audity, protože zahraniční firmy se podle nich při výběru obchodních partnerů hodně rozhodují. Je s tím velká administrativa, ale vyplatí se to.

Vy jste úspěšný podnikatel, který hodně prožil. Co je pro vás v podnikání nejdůležitější?
Teď je pro mě důležité, že mohu mít klidné spaní, když se za svou kariérou otočím, ale tak to pochopitelně začínat nemohlo. Důležitý je úspěch, jenže ten nepřijde sám a rychle. Jsou za ním tisíce a tisíce hodin práce, musíte být odolný vůči prostředí venku i ve firmě, protože lidé neradi věci mění a musí vás to celé bavit. A musíte mít tlak na výsledky a zároveň cítit odpovědnost za zaměstnance, kterých je tady dnes už dva tisíce.

Takže musí mít šéf vizi, kterou strhne i ostatní, kteří se nechtějí moc měnit?
Ano, ale hůře se to provádí. Já nemohu s každým zvlášť sedět a vysvětlovat, co je mým cílem. Navíc každého ten velký firemní nadhled nemusí zajímat. Takže je důležité vytyčit srozumitelné a klidně i malé mety, které se na konci poskládají v tu velkou vizi. Lidé spíše rozumějí drobnostem. A pokud jim k tomu dáte dobrou motivaci, pak to můžete někam dotáhnout.

Co je při práci s lidmi nejdůležitější?
Trpělivost. A vlastní příklad. Já jsem nastoupil do zdejší fabriky v roce 1983, trávil jsem tady 16 hodin denně, spal jsem na ubytovně s dělníky, abych šetřil čas za cesty. A lidé to viděli, takže se za mě potom v roce 1989 postavili a chtěli, abych GZ dál řídil. Tím mi vlastně dali možnost, abych tady mohl být dodneška. Ten náš dobrý vztah zůstává, a já bych proto nikdy nedokázal firmě ublížit nebo ji prodat někomu, kdo by ji nerozvíjel.

Jak vám v rozvoji podnikání pomáhá ČSOB?
Opravdu významně. Osobně mi banka hodně pomohla, když mi schválila financování na nákup mého podílu ve firmě, s čímž její konkurenti váhali. Byla to šance, která chodí jednou za život, a ČSOB se jí nezalekla a věřila mně i firmě. Ukázalo se, že měla pravdu, dnes už je úvěr samozřejmě dávno splacený, ale dál vedu banku jako naši jedinou.

Vy jste jedna z největších českých rodinných firem. Jak se díváte na téma nástupnictví?
Možná jinak než většina podnikatelů v mé situaci. Já jsem se rozhodl, že ze svých dětí nebudu vychovávat budoucí generální ředitele, ale budoucí odpovědné vlastníky. Vést dobře továrnu je totiž velmi složité a musíte tomu obětovat mnoho, často na úkor rodiny. Vezměte si, že když se dělá výběrové řízení do funkce generálního ředitele, hodnotí se desítky lidí a stejně se obvykle vybere špatně. Proto moc nevěřím tomu, že zrovna mně se narodili čtyři geniální ředitelé, byť mám samozřejmě skvělé a chytré děti. A protože zároveň nejsem feudál, abych řekl, že nejstarší bere všechno, soustředím se na to, aby mohly jednou na firmu dobře dohlížet a aby ji dál rozvíjely, což ale nutně neznamená, že ji musí výkonně řídit.

Vy už ve výkonném řízení také nejste ponořený. Bylo těžké vzdát se té role?
Ano, člověku to nedá a také lidé mají tendenci za vámi stále chodit a nové vedení tak trochu obcházet. Ale už jsme vše nastavili, já se věnuji strategii a už tři roky vede provoz firmy velmi schopný generální ředitel, kterého jsem si vychoval a rozhodně jsem se jeho volbou nespletl. A upřímně – ono to zase není tak nepříjemné, když už nemusíte být zavrtaný v detailním řízení 12 hodin denně. Důležité je kontrolovat, zda máme pevné základy, zda stojíme pevně a rozkročeni v byznysu, a nevěřit, že vše poroste stále do nebe. To si může myslet jen hlupák nebo ekonom. (smích)

 

Pohled experta

Vladimír Pacovský
ředitel pobočky pro korporátní klientelu Praha
vpacovsky@csob.cz


Světový lídr ve svém oboru
Vinylová deska. Starší si ji ještě dobře pamatují, mladší už ji zase objevili. Je to deska, která už dávno není jen černá, ale stále kolem sebe umí šířit skvělý zvuk a také skvělý byznys. A co je na tom vůbec nejlepší, že Česko je jejím největším světovým výrobcem. Díky firmě GZ Media z Loděnice, díky jejímu šéfovi Zdeňku Pelcovi. Ten se mnohokrát v kariéře zachoval jako vizionář a nebojí se jít proti proudu. Zatímco řada západních firem investuje v ČR, GZ Média se vydala opačným směrem a vybudovala výrobu v Kanadě a dokonce i v USA, Mekce hudebního průmyslu. Navíc GZ dnes není už jen hudba, ale také polygrafický průmysl, velmi dobře rozložený mix produktů a tým podnikavých lidí (mimochodem také největší zaměstnavatel na Berounsku). A taková společnost potřebuje mít v zádech silného partnera, jakým ČSOB je. Ať už jde o standardní bankovní produkty, nebo o partnerské diskuse nad tématy dalšího rozvoje firmy. Že naše spolupráce funguje, se ukazuje už více než 11 let od doby, kdy jsme financovali změnu majetkové struktury firmy. A troufám si říci, že za tu dobu přerostla naše spolupráce v přátelství. Přeji proto loděnické „gramofonce“ a Zdeňku Pelcovi, aby se stále drželi v nejlepší formě. Vždyť která česká společnost dnes o sobě může říci, že je světovým lídrem svého oboru?




Spotřebitelé si hledají cestu ke kvalitnějším potravinám

Společnost Bidvest patří s obratem kolem 11 miliard korun mezi největší tuzemské potravinářské firmy. Je výrobcem oblíbeného nanuku Mrož a tradičních zmrzlin Prima, zároveň je největším dovozcem ryb z celého světa.

b_volf-1

Právě s dovozem mořských živočichů zde firma před 25 lety začínala. Jejím prvním zaměstnancem byl Bohumil Volf, nynější generální ředitel Bidvestu pro Českou a Slovenskou republiku. „V roce 1990 jsem se přihlásil na konkurz dánské společnosti Nowaco a vybrali si mě. Původní myšlenkou společnosti bylo vyvážet z České republiky maso, ale postupně jsme začali dělat přesný opak. A změna strategie se nám vyplatila,“ říká Bohumil Volf.

Jak se postupem času firma pod vaším vedením měnila?

Dováželi jsme hlavně ryby a rybí výrobky. Pak jsme si řekli, že bychom měli mít vlastní mrazírnu, tak jsme si jednu malou postavili. Nakoupili jsme první chladicí vozy a po deseti patnácti letech jsme byli větší než naše matka v Dánsku. Majitelé, kteří už byli v letech, ale nechtěli jít do tak velkého byznysu, se rozhodli, že firmu prodají. Společně jsme ji nabídli londýnské investiční společnosti JP Morgan. Noví vlastníci nás naučili spoustu věcí, zorganizovali firmu tak, aby mohl přijít další strategický partner. Po čtyřech letech jsme ji v ještě lepší kondici prodali společnosti Bidvest a tím se kruh uzavřel.

V jakém období začala firma s akvizicemi v Česku?

Společně s původními vlastníky jsme udělali jednu velkou akvizici, a to nákup Mrazíren Opava, kde dnes vyrábíme zmrzlinu a hotová jídla. Další akvizice jsme ale začali dělat až později s JP Morgan a Bidvestem. Nedávno jsme takto získali Mrazírny Plzeň-Dýšina nebo distributora čerstvé zeleniny, bylinek a ovoce Tekoo v Uherském Brodě.

Tyto akvizice vždy řešíte s finančními partnery?

Spolupracovali jsme s několika bankami, ale během prodeje společnosti Nowaco zahraničním investorům v roce 2005 jsme začali více spolupracovat s ČSOB. Vyhovuje nám tím, že co slíbí, také udělají, navíc máme mezi sebou osobní vztah. Nemusíme vyplňovat téměř žádné formuláře nebo se dopodrobna zabývat tvorbou dlouhodobých plánů a analýz očekávaného vývoje pro potřeby banky a díky tomu se můžeme věnovat svojí práci. Takže obrovským plusem je minimum byrokracie a maximum osobního přístupu.

Je vůbec výhoda být součástí tak obrovské skupiny, jako je Bidvest, která má ve světě 140 tisíc zaměstnanců?

Rozhodně můžu říct, že nejsme ve vleku našich vlastníků. Neříkám, že můžeme rozhodovat úplně o všem, ale proti mně stojí stejní lidé jako já. Ti mají rovněž zájem, aby firma prosperovala, což my splňujeme. Naší velkou výhodou totiž je, že Bidvest vlastní desítky tisíc majitelů, drobných akcionářů. Bidvest nás koupil z toho důvodu, že jeho manažeři věřili v náš růst, protože věřili v náš management a ve vývoj v naší zemi. My zde ročně investujeme 350 milionů korun a stále zvětšujeme objem našeho podnikání.

Zmínil jste, že chcete dál růst. Je k tomu na našem trhu ještě prostor?

Víte, ono je těžké, pokud máte 11 miliard korun obrat, a přitom chcete růst někam dál. Další rozmach by znamenal obrovský tlak na zaměstnance, a to já bych tedy nechtěl. Nemusíme pořád zaměstnancům říkat, že musí růst, to je potom k zbláznění. Snažím se, aby ten růst byl klidný, a já si dokonce i myslím, že kdybychom nerostli a vydělali bychom tolik jako minulý rok, tak budeme spokojení. Když se nám ale podaří vyrůst v segmentu, kde je náš tržní podíl nižší, tak určitě budeme rádi. Ale také si myslím, že růst donekonečna prostě nejde.

Která ze značek vaší společnosti vám za těch 25 let přirostla k srdci nejvíc?

Nechceme jen vyrábět, ale také vzdělávat gastronomickou veřejnost.

Určitě Nowaco, což je značka výtečných ryb a naše vlajková loď. Navíc jsme ji u nás budovali 25 let. Značka, na kterou jsme pyšní, je také Prima. Mrož a další jsou zase zkrátka naše české zmrzliny, které se velmi dobře prodávají. A pak máme takového nejmladšího brášku, značku Patron, což je naše továrna na prvotřídní zvěřinu a naše srdcovka. Myslím si, že je to přesně směr, kterým chceme jít. Nechceme totiž jen vyrábět, ale také vzdělávat gastronomickou veřejnost. Proto jsme postavili gastrostudio, které se částečně využívá na školení našich obchodních zástupců a také pro školení restauračních provozů – od školních jídelen po špičkové restaurace.

b_volf-2

Sledujete segment potravin 25 let. Jak se podle vás v čase mění jejich kvalita?

Já si myslím, že kvalita potravin se zásadně nemění. Vyrobit dobrý párek jsme uměli jak před 50 lety, tak i dnes, stejně jako umíme přivézt dobrou rybu. Také si myslím, že kvalitní potraviny umí vyrobit téměř každý poctivý potravinář. Snem každého totiž je, aby vyráběl jen vynikající výrobky. Vždy ovšem záleží na přání spotřebitele. Dnes je jasně vidět, že spotřebitelé cestu ke kvalitě hledají, ale hledají ji velmi pomalu. Záleží samozřejmě i na tempu růstu průměrných mezd. Čtyřčlenná rodina s průměrným platem si nemůže dovolit kupovat jen nejkvalitnější výrobky.

Průměrná mzda sice stoupá, zato klesá počet kvalifikovaných pracovníků. Jak se vám v této době daří hledat nové lidi?

Máme spoustu divizí a oddělení, které vedou samostatní lidé. Pokud potřebují nové zaměstnance, tak si je musí najít sami.

My hledáme nové kolegy trochu jinak a možná jsme poněkud zvláštní. Máme spoustu divizí a oddělení, které vedou samostatní lidé. Pokud potřebují nové zaměstnance, tak si je musí najít sami. Tím také zjistíte, jak je kdo ve vedení daného oddělení schopný. Buď si někoho najde a ten člověk mu vyhovuje, nebo si najde někoho, s kým nakonec nevydrží. Pro nás je to jednodušší, protože nepotřebujeme žádné velké HR oddělení. A šéf daného týmu, který si našel někoho, kdo mu nevyhovuje, si pak může stěžovat jen sám na sebe.

Vy jste se zmínil o tom, že jste si hledal v 90. letech lidi do vedení firmy také sám. Kolik vás z původního managementu zůstalo?

Já myslím, že všichni. V nejvyšším managementu je nás deset a snad osm z nás tu pracuje víc než dvacet let. Navštěvujeme se, máme společné koníčky, snažíme se oddělit práci od zábavy a pořád úspěšně. A víte, co je zajímavé? Že se ani jeden z nás za těch dvacet let nerozvedl. Asi jsme opravdu zvláštní.

 

 

Pohled experta

vladimir-pacovsky-1

 

Vladimír Pacovský
ředitel pobočky pro korporátní klientelu, Praha
vpacovsky@csob.cz


Bidvest vyrostl v silnou a stabilní firmu

V případě společnosti Bidvest je třeba připomenout, že začínala před více než čtvrtstoletím jako malé obchodní zastoupení značky Nowaco ještě v tehdejším Československu. Jak dokázala v podstatě z nuly vyrůst v současnou silnou a stabilní firmu s mezinárodním přesahem, mi přijde obdivuhodné.

Výjimečné je i to, jak si společnost postupně vlastněná dánským, anglickým a nyní jihoafrickým kapitálem zachovává čistě český management a značnou míru rozhodovacích pravomocí.

Když se řekne Bidvest, tak mi okamžitě naskočí více než 20 let osobní spolupráce s touto společností. Myslím, že s vedením společnosti máme nastaveny velmi přátelské, ale přitom profesionální vztahy. Nejen díky tomu dokážeme nalézt společnou shodu v oblasti vzájemné spolupráce, ať už se jedná o potřeby financování, záležitosti běžného provozu firmy či například spolupráce se zaměstnanci.

Banka vždy ráda vidí, když se jejím klientům v podnikání daří, protože sama je jenom tak úspěšná, jak úspěšní jsou její klienti. A v případě Bidvestu toto pravidlo platí na 100 %, vždyť produkty pod značkami Nowaco, Prima nebo Mrož zná snad každý z mého okolí.