Firmám se extrémně daří. Co bude dál?

S Petrem Mandou, ředitelem firemního bankovnictví ČSOB, o tom, jak se mění postavení a role bank, kde jsou dnes příležitosti i hrozby a jak jim čelit, o krizi, která přijde, o nezávislosti, příliš dynamickém růstu i o černých labutích.
 manda_clanek-1

Není bankovnictví, z podstaty konzervativní, konzervativní možná až příliš? Poslední velkou novinkou je úvěr, ten se v Evropě používal už za templářů ve dvanáctém století…

Bezesporu je konzervativní, ale myslím, že je to dobře. Je to o penězích a klienti očekávají spolehlivost, stabilitu, oporu. Souhlasím s tím, že jak banky vystupují navenek, je možná až příliš konzervativní a mnohdy chybí lidský rozměr. Jedná se však o služby a ty jsou o lidech. Jednou z věcí, na kterou kladu důraz, je to, aby se u nás klienti cítili dobře a měli s námi dlouhodobý, otevřený vztah.

V každém vztahu ovšem přijdou i méně klidné chvíle…

Jako v běžném životě, tak i ve vztahu klient-banka mohou nastat okamžiky, které jsou složitější. Ne vždycky je doba jednoduchá a mohou nastat potíže například při úvěrování. Právě pak je důležité, když vzájemný vztah stojí za to a banka vás dokáže podržet.

Jaká doba je z vašeho pohledu právě nyní?

Když se bude dařit našim klientům, bude se dařit i nám a také samozřejmě platí, že riziko klienta je rizikem i pro banku. Řada našich služeb a nástrojů má za cíl uchránit nás i naše klienty právě před krizovou situací.

Skvělá! Jsme jednou z nejrychleji rostoucích ekonomik v Evropě a firmy jsou ve velmi dobré kondici. Na druhou stranu musíme být obezřetní. Po dlouhé době je například ve hře kurzové riziko, které je po ukončení intervencí ze strany ČNB opět ve hře. Naše nástroje nám ho umožňují minimalizovat. Jedna z našich hlavních přidaných hodnot je právě schopnost pomáhat klientům s jejich risk managementem. Protože když se bude dařit našim klientům, bude se dařit i nám a také samozřejmě platí, že riziko klienta je rizikem i pro banku. Řada našich služeb a nástrojů má za cíl uchránit nás i naše klienty právě před krizovou situací. Není to ale jen o finančních nástrojích zajišťujících tržní rizika, ale také o obezřetnosti. Je správné, že hodně firem nezapomnělo na krizi z roku 2008, takže věřím, že do příští krize či ochlazení vstoupíme v lepší kondici a připravenější.

Dnes se otevřeně mluví o tom, že není otázkou, zda přijde krize, ale kdy přijde. A černé labutě tu s námi žijí.

Z tohoto pohledu je současná doba opravdu hodně nevyzpytatelná, kdy míra nejistoty spíše roste než naopak. Momenty jako až neuvěřitelné výsledky voleb světových hráčů, brexit, situace na Korejském poloostrově, ty nepřinášejí zklidnění, ale volatilitu. Tady by právě banka měla být tím, s nímž lze i takové momenty konzultovat a vyhodnocovat míru rizika pro konkrétní byznys klienta.

Co vnímáte jako nejvýznamnější riziko současnosti z pohledu banky?

Jako největší riziko vnímám nestabilitu v politické a společenské rovině. Nejen u nás, ale v celé Evropě. A pak riziko přehřátí či krachu významných byznys domén. Hodně se mluví například o realitním trhu.

Zůstaňme chvíli u růstu úrokových sazeb. Jsou levné peníze, záporné sazby vůbec zdravé?

Situace je nezvyklá a dlouhodobě neudržitelná. Peníze a půjčky zadarmo určitě mají neblahý vliv na mentální nastavení a zdravý selský rozum. Úrokové sazby dlouho klesaly a podobně jako u kurzových rizik si klienti odvykli s těmito riziky prostě počítat.

Zvýšení sazeb signalizuje návrat do normálu. V případě dlouhodobých úvěrů ve větších objemech, tak tam i pohyb o desetiny procentních bodů může mít na firmu destruktivní dopad.

Určitě. Předpoklad, že budou úrokové sazby dále růst, je vysoce pravděpodobný. Proč nevyužít jejich současné výše a nezafixovat si je na úrovni, kterou v dlouhodobém horizontu musejí překonat? To je podle mě prozíravější, než se vystavovat tlaku z budoucího růstu a následně případné neschopnosti splácet. I proto se snažíme nejen v oblasti úrokových sazeb nabídnout klientům řešení, které managementu firem uvolní ruce, aby se mohli věnovat byznysu a nevystavovali se zbytečným rizikům. Máme k dispozici nástroje, kterými umíme fixovat úrokovou sazbu po celou dobu splácení úvěru. Jsou to produkty, které připravíme každému na míru.

Zmínil jste rizika kurzová i úroková, ale existují také rizika společenská. Nyní se velmi hlasitě diskutuje o růstu mezd, který je uměle tlačen a má působit i do privátního sektoru, na druhé straně je tu výrazný deficit kvalifikované pracovní síly, na třetí straně administrativní a legislativní nároky…

 Úrokové sazby dlouho klesaly a podobně jako u kurzových rizik si klienti odvykli s těmito riziky prostě počítat.

Ano, to jsou přesně tři oblasti, které drtivá většina našich klientů označuje za nejsilnější bariéry rozvoje či růstu. Pokud jde o administrativu a legislativu, ukazuje se, že není až tak negativní výše daňového zatížení, ale nestabilita toho prostředí. Ta přináší neustálou potřebu reagovat, přenastavovat procesy, přepočítávat kalkulace. Pravý opak toho, než co firmy potřebují a od státu očekávají. Stabilita by přece měla být hlavní přidanou hodnotou, kterou může stát firmám poskytnout. Nedostatek pracovníků není fenomén náš, ale dotýká se nás dramatičtěji proto, že v kombinaci s růstem mezd přestává být levná pracovní síla naší výhodou. Berme to však jako příležitost, začněme více využívat technologie, automatizaci, robotizaci, pracujme s efektivitou. V konečném důsledku tato situace může Česku pomoci. Mzda bude čím dál více i u nás zásadním hybatelem nákladů.

Nejsou ale automatizace a robotizace efekty především pro výrobu s nízkou přidanou hodnotou, zatímco orientace našeho průmyslu by měla směřovat jinam?

Skutečně jsme si vybrali oddechový čas, orientace na automotive není z hlediska rozvoje průmyslu nijak výhodná, měli bychom se vrátit k tomu, co zdobilo české strojírenství minulosti, a to bylo inženýrství. Ale jak jsem říkal, i tady vidím v současné době příležitost, protože máme-li nasadit do továren roboty a automaty, nejprve je musí někdo navrhnout a vyrobit. A řada našich klientů vstupuje do toho prostoru velmi aktivně, a také podporuje technické školství na všech úrovních.

Perspektivní oblastí je věda, vývoj, inovace. Vědce máme leckdy na špičkové úrovni, ale ve využití těch poznatků v praxi jsme průměrní. Nechybí firmám peníze na rozvoj?

Nemusely by. Problémem může být, že firmy mají často prostředky vázané tam, kde by je vázané mít nemusely. I tady vidím prostor pro spolupráci s bankou, určitě umíme analyzovat situaci a najít řešení. Na financování investic navíc existují i evropské zdroje, určené zvláště pro malé a střední podniky, kde může být finanční deficit nejcitelnější. Například program InnovFin je schéma podpory, kterou poskytuje bankám Evropský investiční fond formou záruky ke komerčním úvěrům. Umožňuje bankám financovat rizikové projekty inovačních a dynamicky rostoucích firem. Díky této podpoře na úvěry dosáhnou také firmy, které by měla banka jinak problém podpořit. Další možností získání finančních zdrojů je využití dotačních programů ze strukturálních fondů EU, které umíme klientům zajistit prostřednictvím našeho poradenského úvaru ČSOB EU Centrum.

manda_clanek-2

Neřeší ale malé a střední podniky, často rodinné firmy, aktuálně spíše otázku generační obměny a nástupnictví?

Řeší, ale často se dnes stává, že pod tlakem provozních událostí ji neřeší v dostatečném předstihu a v celé komplexnosti. Vím, že je složité řešit strategickou budoucnost, když vám chybějí síly ve výrobě, ale rezignovat na řešení těch strategických otázek by bylo fatální chybou. Budoucnost se nedá odkládat, tu vytváříme dnes. Proto máme ambici vracet management ke strategickým otázkám, k řešení nástupnictví, převodů majetku. To jsou věci, které neřešeny berou klid a jistotu nejen managementu, ale všem zaměstnancům. V tomto ohledu se naši klienti mohou opřít o silnou divizi ČSOB Advisory, ta má konzultační kompetenci, díky které jsme schopni řešit právě strategické poradenství, restrukturalizaci, optimalizaci procesů. To je pro banky zatím poměrně netypická role.

Takže přece jen se role banky mění…

Ano. Půjčovat dnes umí kde kdo. Primárně chápeme svou roli jako roli partnera, který umožní firmám věnovat se tomu podstatnému a spolehnout se na to, že rizika vidíme a umíme s nimi pracovat. Naší výhodou je, že máme jako banka dlouhodobě obrovský ekosystém, že máme expertizu, která nám dovoluje vidět ekonomiku shora, průřezově. Dokážeme vidět příležitosti i hrozby v souvislostech, a to je obrovská devíza. Bavili jsme se o černých labutích. Těch jsou tu celá hejna. Jednou z nich je třeba možnost, že se odněkud vynoří silný subjekt z neznáma, o němž jste vůbec neuvažoval, že by mohl být hrozbou, a ten vás prostě vypne a nic s tím neuděláte. Často se dnes potkávám s názory, že tradiční banka končí, protože je tu fintech a žádná nadstavba není potřeba. Naopak, v mém vnímání moderní banky právě ta nadstavba získává na důležitosti a významu. Protože co vidíme z toho nadhledu, v celé šíři, je neocenitelný zdroj poznatků, které jednotlivé firmy nikdy mít nemohou. Jsme připraveni s nimi naše znalosti sdílet.

Fintech pro firemní bankovnictví nemá smysl?

Technologický a inovační pokrok je nedílnou součástí našeho podnikání. Letos uvádíme na trh unikátní systém elektronického bankovnictví pro firmy, který krom platebních funkcí řeší veškerou agendu včetně elektronické výměny dokumentů i komunikace zabezpečenou cestou. Připravujeme také možnost samoobslužného nastavování úvěrových rámců, operací na finančních trzích. My se jako banka snažíme být firmě partnerem, podobně jako je např. rodinný lékař v rodině. Což si myslím, že je pro firmy velmi komfortní. Ale to nemůžete standardizovat, to nevměstnáte do technologií. Základ vidím v tom, co poměrně přesně pojmenoval majitel jedné nejmenované společnosti. Ten říká, že když připravuje jakákoliv strategická firemní rozhodnutí, první člověk, se kterým se sejde, je náš bankéř.

Petr Karban

 

Životopis

Petr Manda
výkonný ředitel firemního bankovnictví ČSOB


Vystudoval Fakultu mezinárodních vztahů VŠE, má dvacetiletou praxi v bankovnictví a do ČSOB nastoupil v srpnu 2005 jako ředitel regionální korporátní pobočky v Praze. Je výkonným ředitelem divize firemního bankovnictví ČSOB a prostřednictvím třiceti šesti poboček obsluhuje podnikatele a malé i střední firmy na celém území České republiky. Ve svém volném čase rád jezdí s rodinou po horách, v létě na kole a v zimě na běžkách.




Rodinné firmy, budoucnost energetiky a logistika

s_cernohorsky-low_31

Dnes předávání otěží v českých rodinných firmách, proměna tradiční i nástup nové energetiky a fungování municipalit. V blízkém budoucnu pak rozhodně logistika, související s prudce rostoucí oblastí e-commerce, a celkově vstup nových technologií do veřejného sektoru. Tak vidí klíčová témata poradenství od dubna nový šéf ČSOB Advisory Štěpán Černohorský s mnohaletými zkušenostmi v bankovním i poradenském byznysu. Kde vidí silnou kartu poradenského týmu, fungujícího v rámci bankovní skupiny, například i vůči velké čtyřce tuzemského poradenského byznysu?

Co považujete za aktuální klíčová témata pro poradenství firmám?

Rozhodně téma rodinných firem a aktiv, nástupnictví v nich a s tím spojené řešení spousty návazných procesů. Proměnu tradiční i rozvoj nové energetiky a také fungování municipalit.

Jak tedy vnímáte situaci v rodinných firmách, z nichž mnohé vznikaly bezprostředně po revoluci a dnes tak logicky řeší téma odchodu zakladatele a původního vlastníka v rovině každodenního managementu nebo zcela?

Ano, řada rodinných firem a to i našich a bankovních klientů byla zakládána v raných 90. letech lidmi kolem 30 až 40 let. Teď objektivně dochází k tomu, že těmto šéfům firem začíná důchodový věk a firmu, kterou budovali a se kterou prošli mnoha úspěchy, ale také třeba několika krizemi, vnímají jako hodnotu, u které rozhodně nechtějí, aby ze dne na den skončila. Někteří to hluboce promýšlí, někteří ještě ne, byť to téma jednoznačně na stole je. A probudí jej třeba nové rozvojové projekty a investice. Více než velkých korporací se to logicky týká menších a středních firem.

I ze svého okolí vím, že nástupce z rodiny se zdaleka nedaří najít ve všech případech.

Nejen to. Dlouhodobě ověřený a empiricky potvrzený podíl, kolik firem přežije výměnu první generace vlastníků, leží pod 30 procenty. Toto je podloženo především zahraniční empirií a průzkumy, přičemž v tuzemsku historie předávání zatím tak bohatá není. Naproti tomu očekávání českých vlastníků firem, že se jim to podaří a firma bude úspěšně pokračovat dále, se pohybuje nad 80 procenty. To je velmi optimistické uvažování firem.

Méně než 30% firem přežije výměnu první generace vlastníků.

Jaká je tedy realita? Co firmy v rámci tématu nástupnictví především pálí a potřebují vyřešit?

Z pohledu vlastníka je vždy fajn pocit, pokud můj syn, má dcera jsou schopni a jdou v mých šlépějích. Těch případů, kdy se to skutečně daří, je ale spíše minimum. My jako ČSOB Advisory umíme u těchto případů účinně asistovat s předáváním a umožnit nástupci plynulý přechod a současně stávajícímu vlastníkovi se z firmy postupně stáhnout. A to ať v případě nástupce z rodiny, či například člena managementu.
Druhým extrémem je, pokud z diskusí vyplyne, že nástupce není, nebo se původní vlastník prostě rozhodne firmu prodat. V takovém případě umíme nabídnout poradenství, spojené s maximalizací hodnoty firmy a nastavením procesů v ní tak, aby i v budoucnu fungovala optimálně a stávajícímu majiteli vynesla nejlepší možnou prodejní cenu. Zde chci zmínit naši úzkou spolupráci s Patria Corporate Finance. Doménou ČSOB Advisory je takzvané předtransakční poradenství, příprava procesů nebo financí a personální poradenství. Expertem na samotnou realizaci transakce a nalezení nejvhodnějšího investora je tým Patria Corporate Finance. My jako Advisory můžeme dále navázat v rámci posttransakčního poradenství.

U nástupce versus prodeje firmy jste řekl slovo extrém. Co leží tedy „mezi“?

Situace, ve kterých firma jasného nástupce nemá, ale stávající majitel, zakladatel, si ji majetkově chce ponechat, ale z exekutivy odejít. Pak umíme efektivně pomoci s tím, jak nastavit společnost dále. Jak ji připravit na kvalitní a dlouhodobé vedení managementem, nastavit procesy a motivační programy, aby nové vedení firmu vedlo opravdu tam, kam vlastník chce, až v ní exekutivně nebude.
Souvisí to se spouštěčem, který je aktuální v zásadě u jakékoli změny ve firmě. Tou může být změna personální, ale také například větší investice do hmotných či nehmotných aktiv, u které je potřeba řešit několik příštích let, a to i z pohledu investorů takové investice. Strategická změna, která znamená nutnost ošetřit rizika pro firmu i případné partnery zvažované investice.

s_cernohorsky-low_1
Zde za jednu ze silných stránek ČSOB Advisory považuji právě naši příslušnost k významné bankovní skupině. Jsme schopni navrhnout reálné možnosti financování, a to ne jen od poradenského stolu, ale třeba již předjednané. Umíme například také pomoci získat na takovou investici dotací přes naše kolegy z ČSOB EU Centra. Zároveň jsou kolegové z Patria Corporate Finance schopni do takové situace přivést například finančního investora z řad private equity fondů, který společnosti poskytne své zdroje ale i know-how.

 

Jako další oblast jste vymezil municipality.

Tam je to z našeho pohledu především o nástupu nových technologií a s nimi souvisejících služeb, ale také efektivním fungování a financování. Kraje, města, velmi často řeší efektivitu fungování organizací, které mají pod sebou. Příkladem může být síť nemocnic v kraji, z nichž se někde hospodaření a výsledky vyvíjí dobře a jinde ne. Obecněji, nastavení vztahů s městskými či krajskými dceřinými společnostmi, včetně systému reportingu a kontroly. V této oblasti máme jako ČSOB Advisory i celá skupina ČSOB rozsáhlé zkušenosti.
To je rovina fungování a financí, zásadně zajímavým tématem jsou ale nové technologie, chytrá města, smart cities. Ať jde například o inteligentní platby kartami v dopravních prostředcích, osvětlení nebo big data – to je však jen začátek. Jedná se o novou, poměrně málo probádanou a zakotvenou oblast. My v ní expertízu máme.

Nejen přes chytrá města, správu dceřiných společností nebo osvětlení se dostáváme k dalšímu tématu, které jste vyslovil a to je energetika.

Expertízu v oblasti energetiky jsme si původně vybudovali pro vnitřní potřebu banky. Troufnu si tvrdit, že dnes jsme v ní silní i v rovině poradenství firmám. Z konkrétních jmen mohu uvést Aloise Míku. V rámci ČSOB Advisory úspěšně funguje tento typ poradenství již více než dva roky. Máme zde řadu referencí, jako příklad lze uvést Pražskou plynárenskou, a.s. nebo DIAMO státní podnik.

Do výzkumu a vývoje nových energetických technologií jdou prostředky, které způsobují rychlost změn srovnatelnou s informačními technologiemi!

Tématy zde jsou především budoucnost tradiční a všechny směry nové energetiky. Energetika se dynamicky a rychle mění. Do výzkumu a vývoje nových energetických technologií jdou prostředky, které způsobují rychlost změn srovnatelnou s informačními technologiemi! Ekologizace, změna klimatu, digitalizace, dekarbonizace a decentralizace výroby, energetická hospodárnost, rozvoj obnovitelných zdrojů – to všechno jsou fenomény současné a budoucí energetiky. To se netýká jenom korporátní sféry, ale i veřejného sektoru. Města a kraje řeší organizaci správy, energetické parametry a limity zdrojů, které ovládají. Nakládání s odpady a vodní hospodářství jsou související obory.

Rodinné firmy, energetiku a samosprávy jste vymezil pro poradenství jako silná témata současná. Kde vidíte ta budoucí, když se podíváte na několik nejbližších let?

Rozhodně bude pokračovat tlak na oblast energetiky. Aktuální optikou je její budoucnost velmi nejasná a jde přitom o oblast, který má vliv na celou řadu dalších sektorů. Jasné je posilování směru decentralizace výroby. O to složitější bude pro klienty se orientovat a zvolit nejlepší řešení.
Další oblast, která částečně souvisí i s energetikou, je logistika. Tu vnímám už dnes jako omezení rozvoje pro řadu klientů a zásadní je například u prudce rostoucí oblasti e-commerce.

Firmy se zapomínají zlepšovat, neustále být interně vůči sobě kritické.

Mezi současnými tématy jsem jmenoval municipality. Do budoucna jde obecně o nové technologie pro veřejnou službu. Benefity jsou tam vysoké i pro širokou veřejnost.

Kde z pohledu poradce nejčastěji vnímáte chyby nebo podcenění ze strany českých firem?

V rutině. Firmy se zapomínají zlepšovat, neustále být interně vůči sobě kritické, k čemuž částečně pomohla také Česká národní banka a zakotvený kurz koruny k euru.
s_cernohorsky-low_021

 

Pojďme na závěr do osobní roviny. ČSOB Advisory vedete od dubna. Jaké máte cíle? A jaká je Vaše profesní historie?

Možná to může znít otřepaně, ale poradenství musí dát přidanou hodnotu. ČSOB Advisory už nyní je a do budoucna bezpochyby bude kvalitou svého poradenství na úrovni velké čtyřky. V rámci ČSOB jej vnímám jako nejprůřezovější subjekt ve skupině a kombinaci naší právní nezávislosti, a přitom provazby s bankou, jako naši silnou kartu. Jiné kvalitní poradenské společnosti tuto provazbu dle mého soudu nemají a ohledně navrženého financování nemají takovou jistotu a zkušenost, jako máme my. Když říkám provázanost na banku, mám na mysli i témata, jako jsou know-how, poradenství při záměru a vyhodnocení rizik z pohledu věřitele i dlužníka, fungování a struktury firmy, a jak už jsem uvedl, skutečně dobře a realisticky nastaveného financování.
Mám to prověřeno na svých dosavadních zkušenostech. Do ČSOB banky jsem se vrátil na začátku roku 2011 poté, co jsem rok předtím strávil na energetickém projektu a tři roky předtím v bance HSBC. Šest let předtím v ČSOB.

Autor: Josef Němeček, Patria Online

Štěpán Černohorský, ředitel ČSOB Advisory

během své praxe vedl řadu projektů v plynárenství, potravinářském průmyslu, dopravě, strojírenství a nemovitostech. V současné době se zaměřuje zejména na oblast strategického řízení společností včetně Corporate governance a restrukturalizace společností nebo řízení rodinných aktiv. Před příchodem do ČSOB Advisory působil jako Seniorní korporátní bankéř a zástupce ředitele pobočky mateřské ČSOB. V průběhu své kariéry pracoval na různých pozicích v HSBC Bank a v soukromé sféře v oblasti energetiky.